Karriere & Erkenntnisse

Zusammenfassung:

Vier Stationen haben meine Sicht auf Kundenbindung und operative Unabhängigkeit geprägt: Hertz zeigte, wie Loyalität als System entsteht. Thalia, wie Kundenbindung den Sprung ins Digitale schafft. Watchever, dass operative Exzellenz keine schwache Strategie rettet. Und das eigene Unternehmen, dass die größte unternehmerische Leistung darin liegt, sich selbst ersetzbar zu machen. Denn Kundenbindung sichert ein Unternehmen nach außen, Unabhängigkeit vom Inhaber bzw. der Inhaberin nach innen. Beides gehört zusammen.

Viele Inhaberinnen und Inhaber kleiner und mittlerer Unternehmen sind im Tagesgeschäft unabkömmlich. Mal mehr, mal weniger. Aber in den meisten Fällen hängt der Erfolg maßgeblich an der operativen Tätigkeit der Firmenspitze. Fällt dann noch die Eigentümerin oder der Eigentümer aus, steht der Betrieb eventuell sogar still.

Studien zur Unternehmensnachfolge zeigen regelmäßig, dass viele mittelständische Unternehmen stark an einer einzigen Person hängen, Insbesondere, wenn der Besitzer oder die Besitzerin zugleich die Geschäfte führt.

Diese Abhängigkeit habe ich aus beiden Richtungen kennengelernt. Einerseits als angestellter Manager, der für die Kundenbindung großer Marken verantwortlich war. Andererseits als Gründer, der sein eigenes Unternehmen so aufgebaut hat, dass es heute auch ohne ihn läuft.

Was lernt man über Kundenbindung bei einem Weltkonzern?

Bei einem Weltkonzern bekommt man mit, wie Kundenbindung entsteht. Durch ein System aus Vorteilen, Status-Stufen und sauberen Prozessen, die Kundinnen und Kunden überzeugen, eine Marke dauerhaft zu nutzen.

Meine berufliche Laufbahn begann 2003 bei der Hertz Autovermietung, damals die weltweit größte Autovermietung mit einem Netz aus tausenden Vermietstationen. Als Manager für Kundenbeziehungen verantwortete ich die Kundenprogramme Hertz #1 Club und Hertz #1 Club Gold. Zuerst in Deutschland, später in der gesamten Region Europa, Mittlerer Osten und Afrika (EMEA).

In dieser Zeit führte ich den ersten Fast-Track-Service (eine beschleunigte Fahrzeugabholung) an den Flughäfen Frankfurt und München ein, begleitete den Relaunch der Loyalitätsprogramme und entwickelte ein neues Bonuspunktesystem mit. Als Team konnten wir die Mitgliederzahl in den Kundenprogrammen in EMEA in wenigen Jahren um mehr als ein Drittel steigern.

Was ich bei Hertz mitgenommen habe ist, dass Loyalität nicht durch gutes Marketing allein entsteht, sondern durch ein durchdachtes Zusammenspiel aus klaren Kundenvorteilen, messbaren Status-Stufen und Prozessen, die im Hintergrund immer verlässlich funktionieren. Gleichzeitig habe ich gelernt, dass in großen Strukturen selten eine Person allein entscheidet. Diese Erfahrung hat meinen späteren Wunsch geprägt, als Unternehmer selbst über den Kurs zu bestimmen.

Wie hält man Kundinnen und Kunden, wenn sich der ganze Vertriebskanal verschiebt?

Wenn ein Markt digital wird, muss Kundenbindung die Brücke zwischen Ladengeschäft und Online-Shop schlagen. Das CRM-System (die systematische Pflege von Kundenbeziehungen) hält dabei beide Welten zusammen.

2009 wechselte ich zu Thalia (Douglas), dem größten stationären Buchhändler im deutschsprachigen Raum mit mehreren hundert Buchhandlungen und tausenden Mitarbeitenden. Als Teamleiter Customer Relationship Management (CRM) für die Region DACH (Deutschland, Österreich, Schweiz) baute ich ein kanalübergreifendes CRM-Konzept auf und führte das E-Mail-Marketing als eigenen Vertriebskanal ein. Daraus wurde schnell ein umsatzrelevanter Kanal. Außerdem leitete ich die Evaluation und Konzeption des ersten eigenen E-Book-Readers, der wenig später erfolgreich an den Start ging.

Die Lektion bei Thalia war unbequem. Selbst ein Marktführer muss sich neu erfinden, bevor der Markt es für ihn tut. Ein Buchhändler, der jahrzehntelang über seine Ladengeschäfte gelebt hat, tut sich schwer damit, plötzlich digital zu denken, zumal andere große Wettbewerber wie Amazon den Markt für sich beanspruchten. Kundenbindung war hier weniger ein Programm als eine Übersetzungsarbeit zwischen alter und neuer Welt.

Was nützt die beste Churn-Rate, wenn die Strategie des gesamten Unternehmens kippt?

Selbst exzellente Kundenbindung rettet kein Geschäft, wenn die übergeordnete Strategie der Organisation scheitert. Operative Exzellenz schützt nicht vor Entscheidungen auf Ebenen, die man selbst nicht beeinflussen kann.

2013 übernahm ich als Vice President CRM & Customer Care den Aufbau dieser Bereiche bei Watchever (Vivendi), einer Streaming-Plattform, die damals als zweitgrößter Anbieter in Deutschland nach Amazon Prime galt.

Mit einem eigenen Team haben wir die Kündigungsquote (die Churn-Rate, also den Anteil abwandernder Kundinnen und Kunden) innerhalb eines Jahres mehr als halbiert, die Reaktivierungsquote ehemaliger Abonnenten nahezu verdoppelt und die Beschwerdequote deutlich gesenkt. Aus Sicht des Managements von Kundenbeziehungen war das eine der besten Phasen meiner beruflichen Laufbahn.

Trotzdem verschwand der Dienst nach wenigen Jahren komplett vom Markt. Die Gründe lagen in strategischen Weichenstellungen weit oberhalb meines Verantwortungsbereichs, aber auch im Markteintritt von Netflix. Das war die wohl härteste Lektion für mich. Man kann jede Kennzahl im eigenen Bereich verbessern und am Ende trotzdem verlieren, wenn das übergeordnete Geschäftsmodell nicht trägt. Hier wuchs mein Entschluss, künftig selbst über das große Ganze zu bestimmen, als Unternehmer.

Welche kleineren Stationen haben den Werkzeugkasten geschärft?

Zwischen den großen Rollen lagen drei Stationen, die jeweils ein Werkzeug geschärft haben. Reines Digital-CRM, die Diagnose fremder Geschäfte und der Einstieg in die Branche, in der ich später selbst gründete.

Bei Unimall, damals dem größten Online-Shop für Studierende, baute ich ein CRM für ein rein digitales Geschäft auf. Als Senior Consultant bei einer CRM-Beratung lernte ich, fremde Unternehmen zu diagnostizieren. Unter anderem als Projektleiter bei der Auswahl eines CRM-Systems für einen großen Verlag.

Bei der Drei Köche GmbH, einem der größten deutschen Schulcaterer, verantwortete ich Marketing und Geschäftsentwicklung und steigerte den Umsatz des selbst entwickelten Cafeteria-Konzepts BRUNCH@SCHOOL deutlich. Diese Station brachte mich in die Gemeinschaftsverpflegung, insbesondere die Versorgung von Kindern und Jugendlichen, in der ich kurz darauf selbst gründete.

Jede dieser Stationen war für sich genommen klein. Zusammen ergaben sie den Werkzeugkasten, mit dem ich später ein eigenes Unternehmen führen konnte.

Wie macht man ein Unternehmen unabhängig vom Inhaber?

Ein Unternehmen wird unabhängig vom Inhaber, indem die eigene Rolle bewusst zurückgenommen und Verantwortung Schritt für Schritt auf andere Personen verteilt wird. Ziel ist ein Unternehmen, das auch ohne den Gründer stabil weiterläuft.

Seit 2013 führe ich als geschäftsführender Gesellschafter die DSK Die Schulköche GmbH in Berlin, einen spezialisierten Anbieter für die Verpflegung von Kindergärten und Schulen mit frischen Mahlzeiten in Bio-Qualität. In dieser Zeit haben sich die Zahl der betreuten Einrichtungen und der täglichen Bio-Mittagessen vervielfacht, der Umsatz hat sich mehr als verdreifacht.

Parallel hat sich die operative Gewinnmarge deutlich über dem Branchendurchschnitt verbessert, der Wareneinsatz wurde fast halbiert. Über mehrere Ausschreibungszyklen hinweg haben wir nahezu jeden Vertrag verlängert, bei geringem Krankenstand im gewachsenen Team und ohne nennenswerte Beschwerden.

Das Entscheidende kommt jetzt: Heute ist die DSK Die Schulköche GmbH nahezu unabhängig von den beiden Inhabern.

Aus dieser Praxis ist ein eigener, strukturierter Ansatz entstanden, wie sich ein Unternehmen von der eigenen Person bzw. den Inhabern löst. Die Einzelheiten dazu bereite ich derzeit in einem eigenen Projekt unter der Marke ElegantFlows vor. Hier flossen alle früheren Erfahrungen zusammen. Die Kundenbindung aus den Konzernjahren und der Wunsch nach unternehmerischer, operativer Unabhängigkeit, Selbstbestimmung und Freiheit.

Vier Stationen und vier Erkenntnisse im Überblick

Die folgende Übersicht fasst zusammen, welche Entwicklung jede Station geprägt hat und welche Erkenntnis bis heute trägt.

Was verbindet fast 25 Jahre Kundenbindung und operative Unabhängigkeit?

Kundenbindung und operative Unabhängigkeit sind zwei Seiten derselben Widerstandsfähigkeit. Das eine sichert ein Unternehmen nach außen, das andere nach innen.

Rückblickend ergeben meine beruflichen Stationen ein klares Muster. In den Konzernjahren habe ich gelernt, wie man Kundinnen und Kunden an ein Unternehmen bindet. Durch Systeme, durch Wertschätzung und echte Mehrwerte sowie durch klare, verlässliche Prozesse. Als Unternehmer habe ich gelernt, wie man ein Unternehmen von der eigenen Person löst, sodass es auch ohne den Inhaber stabil bleibt.

Beides gehört zusammen. Ein Unternehmen mit treuen Kunden, aber abhängig von einer einzigen Person, ist verletzlich. Ein Unternehmen mit guten Systemen, aber ohne Kundenbindung, hat keine Substanz. Erst die Verbindung aus beidem macht ein Unternehmen wirklich robust. An dieser Schnittstelle arbeite ich heute mit ElegantFlows weiter.

Was beides zusammen für Ihr Unternehmen bedeutet

Kundenbindung sichert ein Unternehmen nach außen, operative Unabhängigkeit vom Inhaber bzw. von der Inhaberin sichert es nach innen. Wer beides verbindet, baut ein Unternehmen, das Krisen, Marktveränderungen und auch die Abwesenheit des Inhabers übersteht. Genau diese Verbindung gebe ich heute weiter. Wenn Sie regelmäßig praxisnahe Impulse zu Kundenbindung und unternehmerischer Unabhängigkeit möchten, lesen Sie gern weitere Beiträge im Blog oder nehmen Sie direkt Kontakt mit mir auf.

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