Praxisempfehlungen

Zusammenfassung:

Verantwortung im eigenen Unternehmen abzugeben bedeutet nicht, die Kontrolle zu verlieren. Es bedeutet, die Art der Kontrolle zu wechseln. Im Detail weg vom täglichen Eingreifen, hin zu klaren Rollen, Entscheidungsregeln und definierten Standards. Wer alles selbst entscheidet, hat keine Kontrolle, sondern ist ein Engpass. Echte Kontrolle zeigt sich daran, dass der Betrieb auch dann verlässlich weiterläuft, wenn die Inhaberin oder der Inhaber nicht täglich anwesend ist und operativ mitarbeitet.

1. Was Inhaber unter „Kontrolle“ verstehen und warum das täuscht

Die meisten Inhaberinnen und Inhaber setzen Kontrolle mit aktiver und operativer Beteiligung im Tagesgeschäft gleich. Denn wer bei jeder Entscheidung beteiligt ist, glaubt meist, alles voll im Griff zu haben. Tatsächlich ist das keine Kontrolle. Es ist eine schmerzhafte Abhängigkeit des Betriebs von den Eigentümern.

In den ersten Jahren der DSK Die Schulköche GmbH machten die beiden Inhaber Aljoscha von Nagorski und sein Geschäftspartner fast alles selbst. Jede Frage zum Beispiel zu Einkauf, Tourenplanung, Abrechnung oder Personal landete bei den beiden Gründern. Dass alles über sie lief, hielten beide für ein gutes Zeichen, sogar für richtig. Sie fühlten sich gebraucht und wichtig. Also genau so, wie sich sehr viele Inhaberinnen und Inhaber fühlen, die ihr eigenes Unternehmen auch im Tagesgeschäft tief führen.

Heute sieht Aljoscha von Nagorski das komplett anders. Denn die beiden Inhaber waren eigentlich das größte Risiko des eigenen Unternehmens. Nicht die Mitarbeitenden, die Kunden und Kundinnen oder die externen Einflussfaktoren. Es waren die zu sehr operativ eingebundenen Inhaber und Inhaberinnen. Ein Betrieb, in dem eine oder wenige Personen der Flaschenhals sind, ist nicht unter Kontrolle. Dies gilt sowohl für Leitungskräfte als auch für die Eigentümerinnen und Eigentümer. Fallen diese mit einer Krankheit oder aufgrund eines längeren Urlaubs aus, steigt die Gefahr für operative Probleme, einer unzufriedenen und abwandernden Kundschaft bis hin zum Stillstand des Betriebs.

Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (DIHK) beobachtet seit Jahren, dass viele Unternehmerinnen und Unternehmer sich angewöhnt haben, sich ausschließlich auf sich selbst zu verlassen und ihnen das Loslassen gerade deshalb schwerfällt. Je kleiner der Betrieb, desto häufiger tritt dieses Muster auf.

2. Was echte Kontrolle in einem Unternehmen wirklich ausmacht

Echte Kontrolle heißt nicht, jede Entscheidung selbst zu treffen. Es bedeutet sicherzustellen, dass jede Entscheidung nach klaren Regeln getroffen wird. Besonders bei Abwesenheit der Inhaberin oder des Inhabers.

Abgeben fühlt sich für die Eigentümer oft bedrohlich an, weil die Rolle als unentbehrlicher Mittelpunkt über Jahre Sicherheit gegeben hat. Wenn jede wichtige Frage bei der Inhaberin oder dem Inhaber landet, wird sie oder er gebraucht und gebraucht zu werden fühlt sich nach Erfolg an. Genau diese emotionale Bindung beschreibt auch der DIHK: Viele Unternehmerinnen und Unternehmer haben sich darauf trainiert, sich nur auf sich selbst zu verlassen.

Die schwierigste Herausforderung ist die eigene Rolle loslassen

Bei DIE SCHULKÖCHE war das Schwerste am Weg zur operativen Unabhängigkeit der beiden Eigentümer nicht die Organisation, sondern die Rolle dessen loszulassen, der den Betrieb zusammenhält. Es fühlte sich zunächst an, als hörten die Gründer auf, gebraucht zu werden. Tatsächlich war es der Moment, in dem sie anfingen, wieder Unternehmer zu sein statt Dauer-Notnagel und operativer Bremsklotz.

Der Pilot als Vergleich

Ein Pilot steuert ein Flugzeug nicht, indem er jede Bewegung von Hand ausführt, sondern indem er den Kurs vorgibt und überwacht. Für ein Unternehmen heißt das übersetzt: die Inhaberin oder der Inhaber behält die wenigen Entscheidungen, die wirklich ihre eigenen sind. Dazu gehören beispielsweise die generelle Wirtschaftlichkeit des Unternehmens, die Hauptverantwortung für Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, Strategie, Investitionen und neue Geschäftsfelder. Für alles andere sorgt sie oder er dafür, dass es zuverlässig auch ohne sie oder ihn abläuft. Und dies jederzeit zur definierten Qualität.

3. Wie Strukturen Kontrolle schaffen, statt sie zu nehmen

Strukturen nehmen keine Kontrolle, sie machen Kontrolle übertragbar. Drei Bausteine ersetzen das tägliche Eingreifen. Dazu zählen klare Rollen, schriftliche Entscheidungsregeln und verbindliche Standards.

Bei der DSK Die Schulköche GmbH wurde aufgeschrieben, was jahrelang nur in den Köpfen der Gründer steckte. Daraus wurden feste Abläufe, klare Prozesse und verbindliche Standards. Zusammengenommen das eigene System von DIE SCHULKÖCHE. Dazu zählt etwa der gesamte Weg von der Kundenbestellung über Einkauf, Zubereitung, Auslieferung und Essensausgabe an die Kinder bis zur Abrechnung mit dem Schulamt oder den Eltern, genauestens geregelt nach Qualität, Wirtschaftlichkeit und Kundenorientierung.

Dazu kamen klare Rollenbeschreibungen und eine Aufgaben- und Entscheidungsmatrix. Eine schriftliche Regelung, wer, was, wann und wie entscheiden darf. Für jede wiederkehrende Entscheidung hält sie drei Dinge fest: wer sie trifft, bis zu welcher Grenze ohne Rücksprache und ab wann jemand gefragt werden muss. Die Kundenbeziehungen, die zuerst allein über die Inhaber liefen, wurden auf neue Rollen und Personen verteilt.

Der Unterschied zwischen gefühlter und echter Kontrolle lässt sich kurz gegenüberstellen.

4. Woran Sie merken, dass Sie zu viel festhalten

Wenn Ihr Unternehmen schon bei zwei Wochen Abwesenheit ins Stocken gerät, hängt zu viel an der Inhaberin oder am Inhaber. Das ist ein wichtiges Warnsignal.

Es gibt ein paar verlässliche Anzeichen, die immer wieder auftauchen, bei Inhaberinnen und Inhabern aller Branchen:

• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fragen bei Routinefragen nach dem genauen Vorgehen oder Ihrer Freigabe, obwohl sie die Antwort längst selbst kennen.
• Sie ertappen sich dabei, abgegebene Aufgaben „nur kurz“ zu überprüfen und doch wieder selbst zu übernehmen.
• Nur Sie kennen die Schlüsselkunden persönlich.
• Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit oder Beschwerdequoten teilen Sie nicht mit dem Team.
• Niemand außer Ihnen weiß, wie eine bestimmte Aufgabe genau abläuft.

Das letzte Anzeichen ist das gefährlichste. Steckt Wissen nur im eigenen Kopf, ist es kein Unternehmenswert. Es ist vielmehr ein hohes wirtschaftliches Risiko. Was es braucht, ist ein echtes System, das dieses Wissen festhält. Jede Person im Unternehmen muss jederzeit wissen, wie ein Ablauf funktioniert und nach welchem Qualitätsstandard dieser Prozess abzulaufen hat, immer mit Blick auf Wirtschaftlichkeit und Zufriedenheit der Kundschaft.

5. Der erste Schritt lautet eine Entscheidung sichtbar abgeben

Der Einstieg ins Loslassen ist nicht der große Plan. Es ist eine einzelne, sichtbar abgegebene Entscheidung. Sichtbar bedeutet, dass das Team weiß, dass jetzt jemand anderes entscheidet. Sie greifen danach aber niemals heimlich wieder ein.

Genau dieses heimliche Wiedereingreifen, oft „Hineinregieren“ genannt, ist die häufigste Falle. Bleibt unklar, wer entscheidet, wird der Betrieb langsamer statt sicherer. Diese erste Entscheidung sollten Sie nicht zufällig wählen. Drei Eigenschaften machen eine Aufgabe für den Anfang geeignet:

• Sie wiederholt sich regelmäßig, sodass die Entlastung jede Woche spürbar wird.
• Ihr Ergebnis lässt sich hinterher klar beurteilen, entweder als gut oder schlecht.
• Ein Fehlgriff ist korrigierbar und kostet nicht gleich einen wichtigen Kunden oder den Ruf des Unternehmens.

Dazu gehört von Anfang an ein klarer Rahmen. Legen Sie fest, bis zu welcher Grenze (z.B. Budget) die Person frei entscheidet und ab wann sie Rücksprache hält. Ohne diese Grenze entsteht entweder Unsicherheit im Team oder ein stilles Zurückholen der Aufgabe durch den Inhaber selbst. In der Praxis kann ein solcher Rahmen so aussehen:

Die skizzierten Beträge und Rollen sind Beispiele. Entscheidend ist das Muster. Eine klare Grenze, innerhalb derer ohne Sie entschieden wird und ein klarer Punkt, ab dem Sie ins Spiel kommen.

6. Erfahrungen aus der Praxis

Bei der DSK Die Schulköche GmbH war der erste echte Schritt, eine wiederkehrende operative Entscheidung an eine Schlüsselperson zu übergeben. Inklusive der Regel, in welchem Rahmen dieser Mitarbeitende frei entscheiden darf. Die ersten Male war das manchmal schwer auszuhalten für die beiden Inhaber. Aber das Ergebnis spricht für sich. Aus 700 Mahlzeiten am Tag wurden über 4.500 Bio-Mittagessen, aus neun Mitarbeitenden über 50, der Umsatz ist seit 2017 um das 3,5-Fache gewachsen. Und die Zahl, die am meisten zählt, steht in keiner Bilanz. Der Betrieb läuft heute auch dann normal weiter, wenn einer oder beide Inhaber nicht da sind.

Das hat einen handfesten positiven Nebeneffekt. Ein Unternehmen, das ohne seine Inhaberin oder seinen Inhaber funktioniert, ist nicht nur entspannter und ruhiger zu führen. Es ist auch deutlich mehr wert und viel leichter an einen Nachfolger oder Käufer zu übergeben. Denn laut KfW-Nachfolge-Monitoring planen bis Ende 2029 jährlich rund 114.000 Mittelständler, sich ohne Nachfolgelösung aus dem Markt zurückzuziehen. Und der DIHK meldet, dass sich die Lücke zwischen abgabewilligen Betrieben und passenden Nachfolgern seit 2019 fast verdoppelt hat.

Deshalb ist es heutzutage umso wichtiger, rechtzeitig das eigene Unternehmen so aufzustellen, dass dieses auch ohne den Inhaber oder die Inhaberin jederzeit operativ funktioniert. Also eine operative Unabhängigkeit des Unternehmens vom Eigentümer bzw. Eigentümerin zu gestalten. Wer also früh in übertragbare Strukturen investiert, sichert sich ruhigere Arbeitstage heute und einen höheren Wert des Unternehmens am Tag der Übergabe oder des Verkaufs.

Dazu passende Fragen & Antworten