Unternehmensnachfolge

Zusammenfassung:

Ein Unternehmen wird verkaufsfähig oder übergabefähig, wenn der laufende Betrieb nicht mehr am Inhaber oder an der Inhaberin hängt. Dafür geben Sie das Tagesgeschäft systematisch ab, dokumentieren Wissen und Prozesse, bauen Schlüsselpersonen auf und bringen die Zahlen für eine Prüfung durch den Käufer des Unternehmens in Ordnung. Wer drei bis fünf Jahre vorher beginnt, hat die beste Ausgangslage. Sowohl für einen externen Verkauf als auch für eine interne Übergabe an Familie oder Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter.

1. Krise der Unternehmensnachfolge: Warum so viele gesunde Unternehmen keinen Nachfolger oder Käufer finden

Bei der Unternehmensnachfolge gibt es deutlich mehr abgabewillige Unternehmen als Übernehmer. Auf rund 9.600 fortführungswillige Betriebe kommen laut DIHK nur etwa 4.000 ernsthafte Interessenten. Diese Lücke hat sich seit 2019 nahezu verdoppelt.

Der DIHK-Nachfolgereport 2025 zeichnet ein deutliches und alarmierendes Bild. Mehr als die Hälfte der laufenden Nachfolgesuche droht erfolglos zu bleiben. Über einen Zeitraum von zehn Jahren könnten so bis zu 250.000 Betriebe schließen. Darunter viele wirtschaftlich gesunde Unternehmen. Im Jahr 2024 gab bereits gut ein Viertel der befragten Unternehmen an, über eine komplette Schließung und Geschäftsaufgabe nachzudenken. Das KfW-Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2024 verschärft die Lage noch weiter. Denn rund 215.000 kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) wollten bis Ende 2025 den Betrieb an geeignete Nachfolger oder Käufer übergeben. Aber gleichzeitig zogen so viele Eigentümerinnen und Eigentümer eine Stilllegung des gesamten Unternehmens in Betracht. So viele wie nie zuvor. Das Durchschnittsalter der Inhaber und Inhaberinnen liegt mittlerweile bei über 54 Jahren. Und der jüngere Nachwuchs fehlt an den meisten Stellen. Das ist keine gute Aussicht für die deutsche Wirtschaft und die Zukunft vieler Familienbetriebe und KMU.

Zudem verschiebt sich zusehends die Verhandlungsmacht für Verkäufer und Käufer bzw. Nachfolger. Wer früher davon ausging, sein Lebenswerk werde sich schon zu einem angemessenen oder höheren Betrag verkaufen lassen, trifft heute auf einen harten Käufermarkt. Ein potentieller Übernehmer oder Übernehmerin des Betriebs kann heute oft auswählen. In den meisten Fällen wird das Unternehmen mit dem geringsten Risiko, den höchsten Ertrags- und Renditemöglichkeiten und weiteren Faktoren wie existierende Prozesse und Systeme sowie fähige Führungskräfte gekauft. Genau hier entscheidet sich, ob das Unternehmen attraktiv ist und überhaupt einen geeigneten Nachfolger oder Käufer findet, der dann auch einen angemessenen Kaufpreis für das Unternehmen zahlt.

Die meisten Faktoren, die die Unternehmensnachfolge bestimmen, lassen sich grundsätzlich beeinflussen und im eigenen Sinn gestalten. Denn diese liegen fast vollständig in der Hand des Inhabers bzw. der Inhaberin. Die meisten davon kosten nicht viel Geld, sondern vor allem Zeit, Konsequenz und benötigen einen echten Umsetzungsplan.

2. Was bedeutet „übergabefähig“ im Zusammenhang mit der Unternehmensnachfolge konkret?

Übergabefähig ist ein Unternehmen, das ohne den Inhaber oder die Inhaberin im Tagesgeschäft weiterläuft. Am einfachsten prüfen Sie es mit einer Frage. Könnte der Betrieb beispielsweise drei Monate ohne den Eigentümer bzw. die Eigentümerin funktionieren, ohne dass Umsatz, Qualität oder Kundenbeziehungen leiden?

Eine Drei-Monats-Frage ist ein in der Praxis häufig angewandter Maßstab, den auch Käufer im Auge haben. Ein Betrieb, der diese Probe besteht, signalisiert, dass das Geschäftsmodell trägt und nicht an einer einzelnen Person hängt. Ein Käufer oder eine Käuferin kauft dann ein funktionierendes System und reduziert damit das Risiko der Unternehmensnachfolge.

Drei Dimensionen entscheiden in der Regel darüber, ob ein Unternehmen diese Probe besteht.

Operativ: läuft das Tagesgeschäft langfristig ohne Inhaber / Inhaberin?

Werden Aufträge bearbeitet, alle Unternehmensprozesse ordnungsgemäß durchlaufen, auftretende Probleme im Sinne des Kunden und des Unternehmens gelöst sowie passende Entscheidungen selbständig getroffen? Auch wenn der Eigentümer bzw. die Eigentümerin zwei Wochen oder auch drei Monate nicht erreichbar ist oder nicht eingreifen kann oder möchte? Sammeln sich im E-Mail-Postfach des Inhabers oder der Inhaberin zahlreiche Fragen und liegengebliebene Aufgaben? Oder steht schlimmstenfalls der Betrieb still oder es sind wichtige Kunden abgesprungen oder die Kundenbindung sinkt? Dann ist das Unternehmen noch nicht operativ unabhängig von den Eigentümern und sollte sich schnellstmöglich mit dem Thema operative Unabhängigkeit der Inhaberschaft auseinandersetzen.

Strukturell: ist das Firmenwissen außerhalb des Kopfes von Inhaber / Inhaberin dokumentiert?

Ein Großteil des Firmenwissens in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) steckt ungeschrieben im Kopf des Inhabers oder der Inhaberin. Dazu zählen z.B. die detaillierten Abläufe und Regeln, Kundeninteressen, Lieferantenkonditionen, Sonderregeln für bestimmte Kunden oder das Wissen, warum etwas so und nicht anders gemacht wird. Entscheidend ist, ob die wiederkehrenden Abläufe als nachvollziehbare Prozesse festgehalten sind, vom Angebot über die Auftragsabwicklung bis zur Rechnung. Solange dieses Wissen nur in Köpfen und nicht in Prozessen steckt oder sogar in einem echten firmenspezifischen System, ist es bei einem externen Verkauf oder einer Übergabe an interne Nachfolger praktisch wertlos. Denn das komplette Firmenwissen verlässt mit dem Eigentümer bzw. der Eigentümerin den Betrieb, wenn dieser nicht mehr dort tätig ist.

Wirtschaftlich: sind die Unternehmenszahlen korrekt, nachvollziehbar und positiv?

Nachfolger, Käufer und Banken wollen belastbare Zahlen. Positive wirtschaftliche Unternehmenszahlen sind eines der wichtigsten Entscheidungskriterien überhaupt. Denn vermischte private und geschäftliche Ausgaben, fehlende monatliche Auswertungen wie eine BWA, nicht getrackte Kennzahlen wie Personal- oder Warenausgaben oder eine Buchhaltung, die nur die Steuerberaterin versteht, senken den Wert des Unternehmens. Eine saubere Trennung und ein einfaches monatliches Controlling sind die Basis.

Diese drei Dimensionen hängen zusammen. Der häufigste Fehler ist, nur an der wirtschaftlichen Seite zu arbeiten und die Inhaberabhängigkeit zu übersehen. Doch gerade sie ist der größte einzelne Hebel, wie im nächsten Abschnitt beschrieben.

3. Wie abhängig ist ein Betrieb von Inhaber oder Inhaberin, wenn es um die Unternehmensnachfolge geht?

Inhaberabhängigkeit ist der größte einzelne Wert-Hebel beim Verkauf. Betriebe, die rund drei Monate ohne den Inhaber laufen, erzielen laut Marktdaten 15 bis 25 Prozent höhere Verkaufspreise als stark inhaberabhängige Unternehmen.

Warum ist dieser Effekt so groß? Weil ein Käufer die Inhaberabhängigkeit direkt in seine Risikobewertung einrechnet. Die IHK Berlin beschreibt es nüchtern. Denn je höher das betriebsspezifische Risiko, desto höher der Kapitalisierungszins, mit dem künftige Erträge abgewertet werden. Desto niedriger ist dann der Unternehmenswert. Inhaberabhängigkeit ist genau so ein Risiko, weil diese nach dem Verkauf eine sehr lange Zeit nachwirken kann.

Dass dieses Risiko real ist, zeigt die Arbeitsrealität vieler Selbstständiger und Unternehmer. Nach Daten des Statistischen Bundesamtes arbeiten 45,1 Prozent der Selbstständigen mit Beschäftigten 48 Stunden pro Woche oder mehr, gegenüber nur 4,3 Prozent der Vollzeitbeschäftigten. Diese Stunden stecken oft in Aufgaben, die nur der Inhaber oder die Inhaberin erledigen kann. Genau das ist das große Problem beim Thema der Unternehmensnachfolge.

Sieben Anzeichen, dass ein Unternehmen noch nicht verkaufsbereit oder übergabefähig ist

Je mehr dieser Aussagen auf ein Unternehmen zutreffen, desto größer der Handlungsbedarf, den Betrieb unabhängig von den Eigentümern zu gestalten:

• Wichtige Kunden bestehen darauf, nur mit dem Inhaber / der Inhaberin persönlich zu sprechen.
• Bestimmte Aufgaben kann oder will außer dem Inhaber / der Inhaberin niemand übernehmen.
• Der Eigentümer / die Eigentümerin kann nicht mal zwei Wochen am Stück abschalten, ohne erreichbar zu sein.
• Zentrale Abläufe und Prozesse sind nirgendwo dokumentiert.
• Preise, Sonderkonditionen und Ausnahmen entscheiden Inhaber / Inhaberinnen meistens aus dem Bauch heraus.
• Es gibt keine zweite Führungsebene, die eigenständig entscheidet.
• Private und geschäftliche Finanzen sind nicht sauber getrennt.

Diese Liste kann zugleich als Arbeitsplan verwendet werden. Jeder Punkt, der aufgelöst wird, macht den Betrieb übergabefähiger und damit wertvoller. Die beiden wichtigsten Hebel, das Sichern von Wissen und der Aufbau von Schlüsselpersonen, behandeln die nächsten zwei Abschnitte.

4. Wie wird das Firmenwissen gesichert, bevor es das Unternehmen mit dem Inhaber oder der Inhaberin verlässt?

Beginnen Sie mit den Abläufen, die nur die Inhaber beherrschen und schreiben Sie diese Schritt für Schritt auf. Wissen, das nur im Kopf des Inhabers oder der Inhaberin liegt, ist bei einem Verkauf wertlos, weil es nicht übertragbar ist.

Der Gedanke, alles dokumentieren zu müssen, schreckt viele ab. Das ist aber ein notwendiger Schritt, um ein Betrieb übergabe- oder verkaufsfähig zu machen. Zum Start geht es nicht um ein dickes Handbuch, sondern um die wenigen wirklich kritischen Punkte in den Unternehmensabläufen. Später jedoch sind klare Abläufe, definierte Prozesse mit Standards und am besten ein firmenspezifisches System sehr zu empfehlen.

Am Anfang führt ein praktikabler Weg über drei Schritte. Zunächst wird eine Woche lang notiert, welche Fragen ausschließlich an Inhaber gerichtet werden. Diese Liste zeigt die Wissensmonopole. Im Anschluss werden die häufigsten davon dann als kurze Anleitung festgehalten, in einfacher Sprache und als Prozessablaufdiagramm, gern mit Screenshots oder einem kurzen Video. Und lassen Sie die Anleitung von der Person testen, die die Aufgabe künftig übernehmen soll. Wenn sie es ohne Rückfrage schafft, ist das Wissen gesichert.

Auf die Reihenfolge kommt es an. Dokumentiert wird zuerst das, was am stärksten am Inhaber / an der Inhaberin hängt, nicht das, was am leichtesten aufzuschreiben ist. Der Aufwand verteilt sich über Monate, der Effekt auf die Übergabefähigkeit ist jedoch unmittelbar.

5. Schlüsselpersonen aufbauen ist extrem wichtig bei der Unternehmensnachfolge

Aufgaben zu delegieren reicht nicht. Ein übergabefähiger Betrieb braucht Menschen, die eigenständig entscheiden, nicht nur ausführen. Erst eine zweite Führungsebene löst die Abhängigkeit vom Inhaber oder der Inhaberin wirklich auf.

Viele Eigentümer und Eigentümerinnen geben Aufgaben ab, behalten die Entscheidungen aber bei sich. Die Mitarbeitenden arbeiten dann zwar mit, doch bei jeder Abweichung landet die Frage wieder auf dem Schreibtisch des Vorgesetzten. Der Betrieb ist dann zwar arbeitsteilig, aber nicht inhaberunabhängig.

Der Unterschied liegt im Entscheidungsspielraum. Eine Schlüsselperson darf im Verantwortungsbereich auch falsch entscheiden, ohne dass die Welt untergeht. Und lernt hoffentlich daraus für zukünftige Entscheidungen. Dafür braucht es zweierlei, nämlich klare Grenzen, innerhalb derer eigenständig entschieden wird und die Bereitschaft des Inhabers oder der Inhaberin, nicht jede Entscheidung zu korrigieren. Letzteres fällt erfahrungsgemäß schwerer als das Erste.

Für einen Käufer ist eine funktionierende zweite Führungsebene eines der stärksten Kaufargumente, denn sie bleibt nach der Übergabe erhalten. Für eine interne Nachfolge ist sie schlicht die Voraussetzung, denn der Nachfolger oder die Nachfolgerin kommt meist aus genau diesem Personenkreis.

6. Was passiert, wenn dem Inhaber oder der Inhaberin morgen etwas zustößt?

Ohne Vorkehrungen steht ein inhabergeführter Betrieb bei einem plötzlichen Ausfall des Chefs oder der Chefin still. Ein Notfallhandbuch mit Vollmachten und Vertretungsregeln hält ihn handlungsfähig, unabhängig von jeder geplanten Übergabe.

Die meisten Inhaber und Inhaberinnen bereiten die Nachfolge oder den Verkauf für den Wunschtermin vor, sichern aber nicht den ungeplanten Fall ab. Fällt der Eigentümer oder die Eigentümerin durch Unfall oder Krankheit aus, fehlen oft die Zugänge zu Konten, die Vollmachten und das Wissen, wer welche Entscheidung treffen darf. Genau dann entscheidet sich, ob der Betrieb weiterläuft oder ins Stocken gerät.

Ein Notfallhandbuch schließt diese Lücke. Es hält fest, wer den Betrieb im Ernstfall vertritt, welche Bankvollmachten bestehen, wo wichtige Verträge und Passwörter liegen und welche Partner sofort zu informieren sind. Wichtig ist, dass eine Vertrauensperson weiß, wo dieses Handbuch liegt. Und dass die Vollmachten rechtlich wirksam erteilt sind. Was im Ernstfall den Betrieb rettet, ist zugleich ein Werttreiber, denn es zeigt einem Käufer oder Nachfolger, dass der Betrieb auch ohne den Inhaber bzw. der Inhaberin funktioniert.

7. Was beeinflusst den Unternehmenswert beim externen Verkauf oder der internen Nachfolge wirklich?

Den Wert beim externen Unternehmensverkauf oder der internen Unternehmensnachfolge treiben planbare Erträge, positive Unternehmenszahlen sowie eine sehr geringe Inhaberabhängigkeit. Käufer oder Nachfolger bewerten nicht nur den vergangenen Gewinn, sondern das Risiko, dass der Ertrag nach dem Verkauf oder der Übergabe wegbricht.

In der Praxis wird der Wert kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) meist über ein Vielfaches des bereinigten Gewinns ermittelt, einen sogenannten Multiplikator. Wo ein Betrieb innerhalb der branchenüblichen Bandbreite landet, hängt von wenigen Faktoren ab. Drei davon haben Eigentümer und Eigentümerinnen meist selbst in der Hand.

Hinter planbaren Erträgen stehen meist saubere, wiederholbare Prozesse. Ein Betrieb, dessen Abläufe dokumentiert und eingespielt sind, liefert verlässlichere Zahlen und wirkt auf Käufer kalkulierbarer. Bei der Vorbereitung lohnt es sich zudem, die Bilanz im Vorfeld zu bereinigen, also private Kostenanteile und Einmaleffekte herauszurechnen, damit die tatsächliche Ertragskraft sichtbar wird. Diese saubere Darstellung ist oft schon die halbe Verhandlungserfolg. Eine neutrale Wertermittlung durch einen Sachverständigen, Steuerberater oder M&A-Berater liefert dafür die belastbare Grundlage.

Zahlen allein überzeugen einen Käufer oder einen Nachfolger allerdings nicht. Dieser will verstehen, wie sich das Unternehmensergebnis zusammensetzt und wie es sich in der Zukunft entwickelt. Diese Verbindung von belegten Zahlen und plausibler Zukunftsperspektive, oft Equity Story genannt, macht aus einer Unternehmensbilanz eine überzeugende Geschichte. Wer erklären kann, warum das Unternehmen auch in fünf Jahren noch profitabel ist, verhandelt aus einer stärkeren Position und sichert sich so eine höhere Unternehmensbewertung.

8. Interne Nachfolge oder externer Verkauf: Was ändert sich in der Vorbereitung bei der Unternehmensnachfolge?

In den Grundlagen unterscheiden sich beide Wege kaum. Beide brauchen einen inhaberunabhängigen, gut dokumentierten und profitablen Betrieb mit einer positiven Zukunft. Der Unterschied liegt im Zeitrahmen, in der Finanzierung und im emotionalen Übergang.

Wie verbreitet die beiden Wege sind, zeigt die Metaanalyse des IfM Bonn über vier Jahrzehnte. Denn rund 54 Prozent der Familienunternehmen wurden innerhalb der Familie übergeben, etwa 17 Prozent an Beschäftigte und die übrigen 29 Prozent an externe Käufer. In den letzten 15 Jahren hat die familieninterne Lösung leicht an Bedeutung verloren, externe und unternehmensinterne Lösungen nehmen zu.

Folgender Rat gilt für den externen Verkauf besonders. Es sollten nach Möglichkeit mit mehreren Interessenten parallel Gespräche geführt werden. Wer nur mit einem einzigen Käufer verhandelt, gerät leicht unter Druck und ist in der Preisfrage erpressbar. Mehrere ernsthafte Interessenten stärken die Position der Eigentümer und führen oft zu einem besseren Verkaufspreis des Unternehmens. Der eigentliche Verkaufsprozess mit Käufersuche, Due Diligence, also der Prüfung des Betriebs durch den Käufer, und der Vertragsgestaltung ist ein eigenes, umfangreiches Thema. Dieser Artikel konzentriert sich auf die Vorbereitung, die diesem Prozess vorausgeht und über sein Ergebnis entscheidet.

In beiden Fällen beginnt die Vorbereitung am besten frühzeitig. Drei Jahre gelten als Untergrenze, die Sparkasse empfiehlt einen Vorlauf von drei bis zehn Jahren, mit der Nachfolgersuche spätestens drei Jahre und dem eigentlichen Übergabeprozess spätestens zwölf Monate vorher. Bei der internen Nachfolge braucht der Aufbau des Nachfolgers diese Zeit, beim externen Verkauf lassen sich Werttreiber wie Inhaberunabhängigkeit und saubere Unternehmenszahlen nicht in wenigen Wochen herstellen.

9. Der Praxis-Fahrplan: Was wann und wie angegangen werden sollte

Die Vorbereitung sollte auf rund drei Jahre aufgeteilt werden. Am Anfang steht der Abbau der Inhaberabhängigkeit, gefolgt von Wissensdokumentation, Erstellung von klaren Abläufen, Zuständigkeiten, einer zweiten Führungsebene. Außerdem sollten die Unternehmenszahlen in einem einwandfreien Zustand sein. Erst wenn diese Aufgaben alle erreicht sind und der Betrieb stabil ohne den Inhaber oder die Inhaberin funktioniert, sollte der Übergabe- oder Verkaufsprozess gestartet werden.

Die folgende Zeitachse ordnet die Schritte aus den vorherigen Abschnitten in eine sinnvolle Reihenfolge. Sie ist ein Richtwert und kein starres Korsett. Wenn ein Unternehmen dafür weniger Zeit hat, können diese Punkte auch schneller abgearbeitet werden. Jedoch sollte die Reihenfolge so bestehen bleiben.

Checkliste: Ist Ihr Betrieb übergabefähig?

Haken Sie ab, was bereits erfüllt ist. Jeder offene Punkt ist eine konkrete Aufgabe für die kommenden Monate.

• Der Betrieb läuft drei Monate ohne den Inhaber / die Inhaberin, ohne dass Umsatz, Qualität oder Kundenzufriedenheit leiden.
• Wichtige Kunden werden auch von anderen Mitarbeitenden als vom Eigentümer / der Eigentümerin betreut.
• Die kritischen Abläufe sind schriftlich dokumentiert, nachvollziehbar und stets in der gleichen Qualität.
• Es gibt eine zweite Führungsebene, die eigenständig entscheidet und selbständig arbeitet.
• Private und geschäftliche Finanzen sind sauber getrennt.
• Ein monatliches Controlling liefert verlässliche Kennzahlen, die vorher definiert wurden.
• Verträge, Genehmigungen und Unterlagen sind vollständig und aktuell.
• Eine neutrale Einschätzung des Unternehmenswerts liegt vor.
• Ein Notfallhandbuch mit Vollmachten und Vertretungsregeln liegt vor.
• Wichtige Unterlagen sind strukturiert und vollständig abgelegt.
• Der bevorzugte Übergabeweg (intern oder extern) ist geklärt.

Häufige Fragen und Antworten zur Unternehmensnachfolge und zum Unternehmensverkauf