Unternehmensprozesse

Zusammenfassung:

Unternehmensprozesse standardisieren bedeutet, aus einem Ablauf, der nur im Kopf des Inhabers, der Inhaberin oder einzelner Angestellter steckt, eine dokumentierte Routine zu machen, die andere zuverlässig ausführen und bei Problemen selbst korrigieren können. Das gelingt in sieben Schritten: die wichtigsten Unternehmensprozesse auswählen, Ist-Zustand aufnehmen, dokumentieren, Engpässe analysieren, Standards definieren und setzen, Entscheidungsregeln festlegen, einführen, in der Praxis testen und bei Bedarf immer wieder optimieren.

1. Warum hängen Unternehmensprozesse und Abläufe so oft an einzelnen Personen?

Weil das Wissen über Unternehmensprozesse, Abläufe und Sonderregeln im Kopf einzelner Schlüsselpersonen steckt, statt dokumentiert für das Gesamtunternehmen vorzuliegen. Genau diese operative Abhängigkeit von einzelnen Personen ist einer der häufigsten Gründe, warum Übergaben und Verkäufe von Unternehmen scheitern.

Und dieses Scheitern hat einen messbaren Preis. 45,1 Prozent der Selbstständigen mit Beschäftigten arbeiteten 2024 gewöhnlich mehr als 48 Stunden pro Woche, bei vollzeitbeschäftigten Arbeitnehmern waren es nur 4,3 Prozent (Statistisches Bundesamt). Wer so viel arbeitet, hält in der Regel Abläufe zusammen, die ohne diese Schlüsselperson auseinanderfielen. Ein Unternehmen, das ohne seinen Inhaber oder seine Inhaberin nicht von allein funktioniert ist im Resultat weniger wert und lässt sich fast gar nicht an Nachfolger oder Käufer übergeben. Deshalb ist das Thema Unternehmensprozesse von so wichtiger Bedeutung insbesondere für Eigentümer eines Unternehmens.

Der folgende Sieben-Schritte-Ablauf zeigt, wie sich das konkret ändern lässt. Zunächst vier Begriffe in einfacher Sprache, die in diesem Artikel eine Rolle spielen.

2. Sieben Schritte vom Unternehmensprozess zum Unternehmenssystem

Wie wird aus einem Unternehmensprozess ein Unternehmenssystem? Indem zuerst die wichtigsten Unternehmensprozesse bzw. Abläufe bestimmt werden und diese dann in sieben Schritten bearbeitet werden: auswählen, aufnehmen, dokumentieren, Engpässe finden, Standards setzen, Entscheidungen verteilen, einführen und nachschärfen.

Schritt 1: Den richtigen Unternehmensprozess auswählen

Fangen Sie nicht mit allem gleichzeitig an, sondern mit dem Unternehmensprozess, der für das Geschäftsmodell am wichtigsten ist, oder die meisten Probleme verursacht oder am häufigsten bei einer bestimmten Schlüsselperson landet, die als einzige Person den Unternehmensprozess erfolgreich durchführen kann. Wichtig ist, die Schlüsselprozesse zuerst anzugehen und dann schrittweise die anderen Unternehmensprozesse zu verbessern und zu generalisieren. Auf gar keinen Fall sollten alle Unternehmensprozesse auf einmal und parallel bearbeitet werden.

Wählen Sie stattdessen einen einzigen Prozess, der drei Kriterien erfüllt. Er wiederholt sich regelmäßig und ist wichtig für den täglichen Betrieb. Er verursacht oft Schwierigkeiten oder ist für die Kundenzufriedenheit besonders relevant. Und er landet bei einer Problemlösung häufig bei Schlüsselpersonen wie Inhaber, Inhaberin oder eine andere Schlüsselperson.

Bei der DSK Die Schulköche GmbH war das am Anfang die Planung für die täglich frische Zubereitung der Bio-Mittagessen und der Ablauf von der Bestellung bis zur Abrechnung. Täglich, fehleranfällig und oft mit Rückfragen an die Geschäftsleitung. Genau dort kosten Fehler richtig Geld. Eine falsch erfasste Portionszahl bedeutet entweder Lebensmittel, die wir umsonst eingekauft haben, oder Kinder, die in der Schule nichts auf dem Teller haben.

Schritt 2: Den Ist-Zustand des Unternehmensprozesses ehrlich aufnehmen

Beschreiben Sie den Prozess so, wie er wirklich läuft, nicht so, wie er laufen sollte. Im Kopf haben wir alle eine Vorstellung vom perfekten Ablauf. Die Realität sieht oft anders aus. Mit Abkürzungen, Sonderfällen, Inselwissen und stillen Absprachen, die nirgendwo stehen.

Gehen Sie den Unternehmensprozess deshalb mit allen Beteiligten Schritt für Schritt durch. Es wird nur notiert, was tatsächlich passiert. Wer macht was, womit, in welcher Reihenfolge und in welcher Zeit. Und was löst den nächsten Schritt aus. Dieser ehrliche Blick auf den Ist-Zustand eines Unternehmensprozesses ist die Grundlage für alle nachfolgenden Schritte.

Schritt 3: Den Prozess einfach dokumentieren

Schreiben Sie den Prozess in einfacher Form auf, mit Auslöser, Schritten und Ergebnis. Es braucht keine teure Software und keine komplizierten Diagramme. Eine nummerierte Liste oder eine einfache Tabelle reicht: Was startet den Prozess, welche Schritte folgen in welcher Reihenfolge, wer ist zuständig, wie sieht das fertige Ergebnis aus.

Bei DIE SCHULKÖCHE haben wir genau das getan. Vom Eingang der Bestellung über Einkauf, Zubereitung, Auslieferung und Ausgabe bis zur Abrechnung. Das einzige Kriterium, das wirklich zählt, ist, ob alle Ausführenden den dokumentierten Prozess verstehen und ihn selbst umsetzen können. Immer wieder, in der vorgegebenen Qualität und Zeit und im vorgegebenen Kostenrahmen.

Schritt 4: Engpässe und Bruchstellen beim Unternehmensprozess finden

Mit dem dokumentierten Ablauf kann analysiert werden, wo es nicht reibungslos funktioniert. Die meisten Unternehmen haben drei oder vier immer gleiche Bruchstellen. Und meistens ist es nicht das, was vermutet wird. Drei Schwachstellentypen tauchen in der Praxis fast immer auf.

Diese Bruchstellen sind selten zahlreich, aber meist immer dieselben. Oft zeigt sich hier zum ersten Mal schriftlich, warum der Betrieb ohne eine bestimmte Person stockt. Das ist der Moment, in dem der Inhaber oder die Inhaberinnen meist überrascht sind. Nicht von der Zahl der Problemstellen, sondern davon, dass diese sich jahrelang wiederholt haben.

Eine reine Zahlenauswertung findet diese Bruchstellen übrigens selten. Es kann am Monatsende vielleicht erkannt werden, dass etwas zu lange dauert, aber nicht warum. Der eigentliche Grund wird oft gefunden, wenn ein Unternehmensprozesse eine Weile direkt beobachtet wird, dort wo er passiert, in der Werkstatt, an der Theke, in der Küche. Wer eine Stunde danebensteht und zuschaut, sieht die kleinen Umwege, die niemand mehr erwähnt, weil sie längst zur Gewohnheit geworden sind.

Schritt 5: Standards für die Unternehmensprozesse definieren

Ein Standard legt messbar fest, wann das Resultat oder Ergebnis eines Unternehmensprozesses in Ordnung ist. Erst dann kann eine andere Person die Aufgabe übernehmen, ohne die Schlüsselperson zu fragen. Solange nur die Schlüsselperson weiß, was „gut genug“ bedeutet, bleibt diese immer die letzte Instanz.

Bei der DSK Die Schulköche GmbH werden die Unternehmensprozesse an drei Maßstäben ausgerichtet: Qualität der Bio-Mittagessen, Wirtschaftlichkeit und Kundenorientierung. Beispielsweise beim ersten Maßstab heißt „gut genug“ nicht „schmeckt“, sondern eine feste Bio-Quote der eingesetzten Lebensmittel, die Einhaltung der eigenen Rezepturen und Zubereitungsanweisungen und ein Speiseplan, der abwechslungsreich ist, den Qualitätskriterien für Schulverpflegung entspricht und bei den Kindern besonders gut ankommt.

Ein guter Standard beantwortet diese Frage: Woran erkennt jemand ohne den Inhaber oder die Inhaberin, ob das Ergebnis stimmt? Damit dieser nicht nur auf dem Papier steht, braucht er eine Zahl, die jeder Mitarbeitende ablesen kann. Zwei davon reichen für den Anfang fast immer. Die Durchlaufzeit, also wie lange ein Ablauf vom Start bis zum Ergebnis braucht. Und die Liefertreue, also wie oft ein zugesagter Termin wirklich gehalten wird. Wer diese beiden Werte regelmäßig notiert, merkt sofort, wenn ein Unternehmensprozess kippt. Und es muss nicht gewartet werden, bis sich die Kundschaft beschwert.

Schritt 6: Entscheidungsregeln und Rollen des Unternehmensprozesses festlegen

Es sollte schriftlich festgehalten werden, wer was bis zu welcher Grenze entscheiden darf. Unternehmensprozesse und Unternehmensstandards beschreiben das Wie. Eine Aufgaben- und Entscheidungsmatrix klärt das Was und ist eine schlichte Übersicht die festhält, wer worüber bestimmt und ab welcher Grenze Rücksprache nötig ist.

Bei DIE SCHULKÖCHE haben wir die Kundenbeziehungen, die anfangs nur über die Geschäftsleitung liefen, auf feste Rollen verteilt. Durch ein eigenes Schulmanagement und einen erfahrenen Kundenservice. Eine Reklamation, die früher zwingend über einen der beiden Inhaber lief, klärt das Schulmanagement heute bis zur Gutschrift selbst. Die Geschäftsleitung erfährt immer nur bei ernsten Fällen davon, entscheidet aber nicht mehr. Das entscheidende Prinzip lautet daher, nach dem Abgeben nicht heimlich wieder eingreifen. Dieses Hineinregieren ist der häufigste Grund, warum Übertragungen von Verantwortung in Unternehmen scheitern.

Wer eine solche Tabelle aufbaut und konsequent lebt, hat das härteste Stück geschafft. Nicht die Dokumentation ist schwer. Das Loslassen der Eigentümer bzw. Eigentümerin danach ist es.

Schritt 7: Den Unternehmensprozess einführen, testen, nachschärfen

Ein Unternehmenssystem entsteht nicht am Schreibtisch, sondern im Alltag. Kein Unternehmensprozess ist beim ersten Versuch perfekt. Der Unternehmensprozess muss im echten Betrieb laufen. Stellen Sie folgende Fragen: wo hakt es noch, was ist unklar, welche Sonderfälle fehlen? Unternehmensprozesse, Standards und die Entscheidungsmatrix müssen dann regelmäßig nachgeschärft werden.

Hilfreich ist ein fester Rhythmus statt eines vagen „später nochmal draufschauen“. Bewährt hat sich, einen neuen Unternehmensprozesse nach zwei Wochen und nach drei Monaten kurz zu prüfen, jeweils 30 Minuten mit allen Beteiligten. In der ersten Runde fallen meist die fehlenden Sonderfälle auf, in der zweiten zeigt sich, ob die Entscheidungsregeln im Alltag wirklich getragen haben. Es sollte immer nur eine Sache pro Runde am Unternehmensprozess geändert werden, denn wer an zehn Stellen gleichzeitig nachbessert, weiß hinterher nicht, was wirklich geholfen hat.

Rechnen Sie zu Beginn auch mit Widerstand in der Belegschaft. Das ist normal. Wer einen Unternehmensprozess jahrelang auf seine Art gemacht hat, erlebt eine neue Vorgabe oft als Misstrauen. Manche sagen das offen, viele machen einfach still weiter wie bisher. Deshalb ist es wirksamer, die Betroffenen früh einzubinden, statt ihnen den fertigen Unternehmensprozess vorzusetzen. Wer beim Aufschreiben mitreden durfte, trägt den Unternehmensprozess und die dazugehörigen Standards und Entscheidungsregeln hinterher eher mit. Und auch das Warum sollte den Betroffenen erklärt werden. Ein Mitarbeitender, der versteht, dass die Standards und Unternehmensprozesse den Betrieb verlässlicher machen und nicht den Angestellten kontrollieren soll, hält diesen auch dann ein, wenn der Inhaber oder die Inhaberin nicht im Raum ist.

3. Wie sieht das in einem anderen Gewerbe aus?

Ein Sanitär- und Heizungsbetrieb in Brandenburg mit 22 Mitarbeitern senkte die Zeit bis zum Angebot von ein bis zwei Tagen auf denselben Tag, indem er einen einzigen Unternehmensprozess umstellte.

Beispiel aus der Praxis, erfunden, aber realistisch. Der Betrieb hatte ein wiederkehrendes Problem. Jeder Kostenvoranschlag über 1.000 Euro lief über den Inhaber. Im Schnitt waren das 15 Angebote pro Woche, jedes mit ein bis zwei Tagen Verzögerung, weil diese Schlüsselperson oft auf Baustellen war. Kunden sprangen ab, bevor das Angebot überhaupt kam.

Der Betrieb ging die ersten sechs Schritte für genau diesen einen Unternehmensprozess durch. Er dokumentierte den Angebotsprozess, legte eine Kalkulationsvorlage als Standard fest und führte eine Entscheidungsregel ein, nach der die beiden Meister Angebote bis 5.000 Euro selbst freigeben. Das Ergebnis nach drei Monaten:

Verändert wurde dafür ein einziger Prozess. Nicht die ganze Firma, keine neue Software, kein Beraterprojekt über ein halbes Jahr. Genau das ist der Punkt. Der Hebel sitzt in dem einen Ablauf, der am häufigsten beim Chef landet.

4. Warum zahlt sich die Standardisierung von Unternehmensprozessen am Ende aus?

Weil ein Betrieb, der nicht von einer einzelnen Person abhängt, mehr wert ist und sich leichter übergeben lässt. In einem Markt mit deutlich mehr Verkäufern als Käufern ist genau das der entscheidende Vorteil.

Aus losen Aufgaben wird kein verlässlicher Betrieb, indem man mehr delegiert, sondern indem Unternehmensprozesse sichtbar gemacht werden, Standards gesetzt und Entscheidungen klar verteilt werden. Wie selten das passiert, zeigt der DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2025: 70 Prozent der beratenen Senior-Unternehmer haben keinen „Notfallkoffer“ mit den wichtigsten Dokumenten und Vollmachten griffbereit. Im selben Report stehen rund 9.600 übergabewilligen Unternehmern nur etwa 4.000 Übernahmeinteressierte gegenüber. Diese Lücke hat sich seit 2019 nahezu verdoppelt.

Die beschriebenen sieben Schritte sind kein Großprojekt. Sie funktionieren an einem einzigen Unternehmensprozess, der heute von jedem Inhaber oder jeder Inhaberin ausgewählt werden kann. Wer einen Unternehmensprozess nach dem anderen so bearbeitet, baut über Monate ein Unternehmen, das ohne den Inhaber, die Inhaberin oder eine bestimmte Schlüsselperson läuft und sich eines Tages übergeben oder verkaufen lässt. Das ist die eigentliche Rendite dieser Arbeit.

Bei der DSK Die Schulköche GmbH war das kein Projekt mit Enddatum, sondern eine Gewohnheit über mehrere Monate und Jahre. Welchen Ablauf in Ihrem Betrieb würden Sie als erstes angehen? Die Antwort darauf ist Ihr nächster konkreter Schritt.

5. Häufige Fragen zur Standardisierung von Prozessen