Unternehmenswert

Zusammenfassung:

Ein Unternehmenswert steigt stark, wenn ein Unternehmen Unabhängigkeit von den Inhabern erlangt. Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) werden nach dem EBITDA-Multiple bewertet (4,1 bis 7,3, im Schnitt 5,7; DUB 2026). Wo ein Betrieb in dieser Spanne landet, hängt maßgeblich von der Inhaberabhängigkeit ab. Bei gleichem Gewinn kann das den Kaufpreis vielleicht sogar verdoppeln. Wer Wissen dokumentiert, Entscheidungen verteilt und eine zweite Führungsebene aufbaut, steigert den Unternehmenswert dauerhaft.

1. Warum sich der Unternehmenswert daran ausrichtet, ob es ohne die Inhaber erfolgreich ist

Ein Käufer oder Nachfolger zahlt nicht für die Anwesenheit der Eigentümer, sondern für ein Unternehmen, das auch nach deren Ausscheiden funktioniert. Dies hat sehr großen Einfluss auf den Unternehmenswert.

Sitzt das gesamte Wissen im Kopf der Inhaberin oder des Inhabers, besteht ein sehr großes Risiko für die Übernehmenden. Genau das beschreibt der DIHK im Nachfolgereport 2025. Bei vielen Betrieben sind die Strukturen so stark auf die momentanen Eigentümer ausgerichtet, dass die Übergabe oder der Verkauf scheitert. Nicht am Preis, sondern an der einseitigen Abhängigkeit vom Inhaber oder der Inhaberin. Je stärker dieser Effekt ausgeprägt ist, desto kleiner wird der Kreis möglicher Nachfolger und Käufer. Dazu kommt, desto weniger sind diese bereit, einen angemessenen Preis für das Unternehmen zu zahlen.

2. Rechenbeispiel: was Inhaberabhängigkeit konkret kostet für den Unternehmenswert

Inhaberabhängigkeit ist kein weicher Faktor. Sie lässt sich in Euro beziffern und der Unterschied ist erheblich.

Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) werden überwiegend nach dem EBITDA-Multiple bewertet, also dem Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen multipliziert mit einem branchenüblichen Faktor. Dieser Faktor liegt im deutschen Mittelstand zwischen 4,1 und 7,3, im Schnitt bei 5,7 (DUB KMU-Multiples, Q1/2026).

Wo ein Unternehmen innerhalb dieser Spanne landet, hängt maßgeblich von der Inhaberabhängigkeit ab. Das untere Bandende steht für einen Betrieb, den Käufer als stark personenabhängig wahrnehmen. Das obere Ende steht für ein Unternehmen mit planbaren Abläufen, definierten Prozessen und Standards und einer funktionierenden zweiten Führungsebene.

Rechnen Sie es durch

Ein Betrieb mit 500.000 Euro EBITDA ist beim Faktor 4,1 rund 2,05 Millionen Euro wert, beim Faktor 7,3 dagegen rund 3,65 Millionen. Dieselbe Ertragskraft, ein Unterschied von 1,6 Millionen Euro, allein durch die Frage, ob der Betrieb ohne den Inhaber oder der Inhaberin erfolgreich funktioniert.

Hinzu kommt der sogenannte Small Firm Discount. Kleinere Unternehmen unter fünf Millionen Euro Umsatz erhalten oft einen zusätzlichen Risikoabschlag von bis zu 25 Prozent auf den Multiple, weil sie als stärker von Schlüsselpersonen abhängig gelten. Wer beide Effekte addiert, stellt fest, dass die operative Abhängigkeit vom Eigentümer schnell sechs- bis siebenstellige Beträge bringen kann. Inhaberabhängigkeit ist damit der einer teuersten Posten in der Bilanz, der jedoch in keiner Unternehmensbilanz auftaucht.

3. Was Eigentümer verlieren, wenn diese unentbehrlich bleiben

Inhaberabhängigkeit kostet nicht erst beim Verkauf des Unternehmens richtig Geld. Sie kostet jeden Tag, an dem der Betrieb nur mit den Eigentümern erfolgreich funktioniert.

Die folgende Übersicht zeigt, welches Risiko hinter der scheinbar harmlosen Aussage „ohne mich läuft hier nichts“ steckt, jeweils mit der dazugehörigen Zahl.

Der Preis, den Inhaber und Inhaberinnen schon heute zahlen

Der höchste Preis der Abhängigkeit steht nicht im Kaufvertrag, sondern im Kalender. Die Zahlen des Statistischen Bundesamtes für 2024 zeigen, wie stark Eigentümer mit Beschäftigten gebunden sind:

• 45,1 Prozent von ihnen arbeiten mehr als 48 Stunden pro Woche. Bei abhängig Beschäftigten sind es nur 7,2 Prozent.
• 43,3 Prozent arbeiten regelmäßig samstags, fast dreimal so häufig wie Arbeitnehmer mit 15,7 Prozent.
• Jeder Fünfte (21,0 Prozent) ist auch sonntags im Einsatz.

Diese Stunden sind kein Zeichen von Fleiß, sondern oft von fehlender Struktur im eigenen Unternehmen. Wer der Einzige ist, der bestimmte Dinge entscheiden kann, muss immer da sein.

Der blinde Fleck: der Ausfall des Inhabers bzw. der Inhaberin

Am gefährlichsten ist das Szenario, an das niemand gern denkt: ein plötzlicher Ausfall durch Unfall oder Krankheit. Hier ist die Vorsorge im Mittelstand alarmierend dünn:

• Nur 28 Prozent aller Unternehmen halten im Notfall die wichtigsten Unterlagen zur Fortführung bereit (DIHK).
• Rund 69 Prozent der Inhaber und Inhaberinnen, die sich von der IHK beraten lassen, haben überhaupt keinen Notfallplan.

Ein Betrieb ohne übertragbare Strukturen ist im Ernstfall führungslos. Genau das, was den Wert sichern soll, fehlt dann am dringendsten.

4. Wie Unabhängigkeit den Wert steigert: das Beispiel DIE SCHULKÖCHE

Ein Unternehmen, das ohne den Inhaber funktioniert, ist nicht nur mehr wert, es ist im Alltag auch deutlich leichter und besser zu führen.

Beispiel aus der Praxis: Bei der DSK Die Schulköche GmbH in Berlin haben wir über mehr als zehn Jahre schrittweise klare Rollen, feste Abläufe und eine Entscheidungsmatrix aufgebaut. Aus 700 Mahlzeiten am Tag wurden über 4.500 Bio-Mittagessen für Kinder, aus neun über 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Entscheidend ist nicht das Wachstum allein, sondern wie es entstanden ist. Heute läuft der Betrieb operativ weitgehend ohne die beiden Inhaber. Wer dort einsteigen oder den Betrieb übernehmen wollte, kauft kein Risiko, das im Kopf einer einzigen Person sitzt, sondern ein funktionierendes System.

Der Vorteil zeigt sich lange vor einem Verkauf, und zwar jeden einzelnen Tag:

• Sie können in den Urlaub gehen, ohne dass der Betrieb stockt.
• Sie gewinnen Zeit für Strategie, Wachstum, Stärkung der Kunden- und Personalbindung, anstelle im operativen Tagesgeschäft festzustecken.
• Sie sind nicht länger durch die eigene Unabkömmlichkeit „erpressbar“, weder von Schlüsselmitarbeitern noch von Großkunden.
• Ein plötzlicher Ausfall bedroht nicht mehr die Existenz des ganzen Betriebs.

Kommt dann doch irgendwann der Tag der Übergabe, steht ein Unternehmen bereit, das ein Nachfolger gut weiterführen kann, ohne dass die Eigentümer operativ eingebunden bleiben müssen.

5. Vorher und nachher: der Unterschied auf einen Blick

Der Wandel vom Inhaber bzw. Inhaberin als Engpass zum tragenden System zeigt sich in fünf Bereichen.

6. Fahrplan in sechs Schritten, um den Unternehmenswert zu steigern

Übergabefähigkeit entsteht nicht von selbst, sondern durch sechs konkrete Schritte in dieser Reihenfolge.

Jeder Schritt enthält eine erste Aufgabe, mit der Eigentümer noch in dieser Woche beginnen können.

1. Den Inhaber-Test machen

Stellen Sie sich eine unbequeme Frage: Was bricht zusammen, wenn Sie drei Monate komplett ausfallen? Die ehrliche Liste, die dabei entsteht, ist Ihre Landkarte der Schwachstellen.

So fangen Sie an
Notieren Sie in 30 Minuten alle Aufgaben, die in einer typischen Woche allein über Ihren Schreibtisch laufen. Markieren Sie die drei, bei denen es ohne Sie sofort haken würde. Mit diesen drei beginnen Sie.

2. Wissen aus dem Kopf holen

Die wichtigsten Abläufe, Kundenbeziehungen und Entscheidungslogiken existieren in den meisten Betrieben nur im Kopf des Inhabers oder der Inhaberin. Genau dieses ungeschriebene Firmenwissen verliert ein Käufer bzw. Nachfolger bei dessen Ausscheiden. Halten Sie es fest, knapp und handhabbar, beginnend mit den Bereichen, die im Notfall zuerst stocken würden.

So fangen Sie an
Wählen Sie einen der drei kritischen Punkte aus Schritt 1. Beim nächsten Erledigen dieser Aufgabe nehmen Sie sich per Handy auf oder schreiben Sie die einzelnen Schritte mit. In einer Stunde haben Sie den Prozess beschrieben und damit die erste übertragbare, dokumentierte Anleitung erstellt.

3. Entscheidungen verteilen

Legen Sie in einer Entscheidungsmatrix fest, wer was bis zu welcher Grenze selbst entscheidet. Der häufigste Fehler ist nicht, dass die Matrix fehlt, sondern dass sie beim nächsten heiklen Fall stillschweigend übergangen wird. Wer Verantwortung verteilt und dann doch jede Entscheidung an sich zieht, baut die Abhängigkeit nur fester.

So fangen Sie an
Suchen Sie eine wiederkehrende Entscheidung, die heute zwingend über Sie läuf. Dann legen Sie eine klare Grenze fest, bis zu der eine bestimmte Person diese Entscheidung ab sofort alleine trifft. Halten Sie zwei Wochen die Hände still.

4. Eine zweite Reihe aufbauen

Schlüsselpersonen, die den Betrieb auch ohne Sie führen können, sind der größte einzelne Werthebel. Gemeint ist keine Urlaubsvertretung, sondern eine echte zweite Führungsebene, die Verantwortung trägt, Entscheidungen fällt und Fehler machen darf. Für einen Käufer ist genau das der Beweis, dass der Erfolg im Unternehmen verankert ist.

So fangen Sie an
Benennen Sie eine Person, der Sie einen abgegrenzten Bereich zur Verantwortung übergeben. Vereinbaren Sie einen Termin in sechs Monaten, an dem dieser Bereich vollständig in ihrer Hand liegt und arbeiten Sie rückwärts darauf hin.

5. Jetzt anfangen, nicht erst vor der Übergabe

Der teuerste Fehler ist, zu spät zu beginnen. Das KfW-Nachfolge-Monitoring beschreibt einen paradoxen Effekt: Je näher die Übergabe rückt, desto stärker fahren Eigentümer ihre Investitionen zurück. Der Betrieb verliert also genau in der Vorbereitungsphase an Substanz. Wer mit 55 beginnt und fünf Jahre arbeitet, hat am Ende ein übergebbares Unternehmen. Wer erst mit 63 startet, verhandelt aus der Schwäche.

So fangen Sie an
Tragen Sie sich für dieses Quartal einen festen wöchentlichen Termin ein. Z.B. eine Stunde nur für die Arbeit am Unternehmen statt im Unternehmen. Diese Stunde ist die wichtigste Investition in den Wert Ihres Betriebs.

6. Den Weg in vier Stufen strukturieren

Die Schritte greifen erst dann ineinander, wenn sie einer Reihenfolge folgen. In der Praxis bewährt sich ein Aufbau in vier Stufen: zuerst die eigene Rolle klären (Selbst), dann tragfähige Schlüsselleute aufbauen (Schlüsselleute), darauf wiederholbare Abläufe schaffen, die ohne Sie funktionieren (Systeme), und erst am Ende die Übergabe vorbereiten (Übergabe). Diese Reihenfolge verhindert den häufigsten Fehler. Prozesse zu dokumentieren, bevor klar ist, wer sie künftig verantwortet.

So fangen Sie an
Ordnen Sie Ihre Schwachstellenliste aus Schritt 1 den vier Stufen zu. Sie sehen sofort, wo Sie heute stehen und welche Stufe als Nächstes an der Reihe ist.

7. Häufige Fragen zum Unternehmenswert